Manager Today 經理人

對於一個將『內向型』（introvert）、『外向型』（extravert）與『情結』（complex，心理學意義上的）這些詞彙帶入千萬人的日常對話中的人而言，榮格確實難以讓人完全理解他的思想。部分原因在於，他探索的範疇極廣，涵蓋瑜珈、煉金術、童話故事、美洲普韋布洛印第安人的部落儀式、德國浪漫派哲學、禪宗、超感知覺（ESP）以及史前洞穴壁畫，甚至還分析過約10萬個夢境。然而，當有人指責他已從醫學走向神祕主義時，他則回應道：精神病學必須考量人類所有的經驗，從最務實的層面到最虛無縹緲的領域。」 讀到這段文字時，映照這幾年近乎已經無需解釋的MBTI人格測試，乃至於社交場合上，最好用的開場白之一：你是「I人」還是「E人」？你大概會覺得這段文字，可能是節錄自近期出版的哪一本書或哪一篇文章。其實，上述文字出自1955年2月出版的《時代》（TIME）雜誌的封面故事，距今已經70年，而且封面就是精神分析領域最具影響力的人物之一——卡爾．榮格（C.G.Jung）本人。 在查資料的過程裡，我還看到榮格針對這次報導的回應，他在給編輯的回覆（Letters to the Editor）裡寫道，「《時代》雜誌關於我的文章出版以後，很多我在美國和瑞士的朋友，都寄來雜誌給我。你們的記者寫得很好，我想要對於這次成功的報導，表達謝意。」 確實，我們或許沒有刻意察覺，但是我們當今所用到的很多心理學術語，其實都是由榮格率先提出的。他除了創造了外向、內向、集體無意識、情結和共時性等術語，很多我們談論夢境、原型和符號的方式，多半也是參照榮格的作品。 甚至到了21世紀，韓國男團防彈少年團的系列專輯《Map of Soul》，就是引用榮格的作品《心靈地圖》，專輯裡的作品也觸及了榮格的核心概念。生於1875年的榮格，他的影響力，可以說橫跨了3個世紀，而且是跨領域的。 近幾年，台灣書市多了不少探討中年課題的書籍，許多作品的參考框架和理論來源，也是出自榮格。台灣人口的平均年齡，在2025年來到了45歲，這個議題只會受到更多關注。畢竟，人到中年，猶如突然意識到：生命是有上限的，同樣是YOLO（you only live once）的概念，到了中年，時間的催促感會更迫切：我們是誰？我們這一生所謂何來？是否成就了什麼？ 誠如開頭引述的那段文字，榮格的相關著作和概念，未必好理解。但是，為了好好理解自己，深入心靈世界，是值得也必要的。…

我投資了一家新創，辛苦賠了好幾年，終於有一年開始賺錢了。我們在創立時，公司章程就明定：在不超過15%的原則下，將獲利優先分給團隊，這一年有大約100萬元的獲利可以分配給所有員工。 我好奇總經理會如何分配這筆獎金，於是委婉詢問總經理，他說：由於金額不大，想就平均分配給所有員工。 我問他：公司賺錢，是不是所有同事貢獻都一樣大？ 他回答：當然都不一樣，有些人貢獻比較大，其他人則一般。 「如果是這樣，為什麼紅利是平均分配呢？」我問。 「因為金額不大，如果有差別待遇，那有些人領到的獎金會很少，所以平均分配。」總經理回答。 我不得不耐住性子，分享我分配紅利、獎金的邏輯：公司的營運績效，通常是由整個團隊同心協力創造，其中又可分為核心團隊與非核心團隊，按照80/20法則——20% 的核心團隊創造了80%的績效，而80%的非核心團隊，則只創造了20%的績效；所以紅利及獎金分配，也要按績效貢獻度，給予不一樣的差別待遇。 一般而言，紅利分配會依照紅利總金額大小及團隊總人數多寡，來決定如何差別分配。如果紅利總金額有100萬元， 總員工數是50個人，而核心團隊是5個人，平均分配是每人發2萬元，若每人只發1萬元，那代表還有50%的金額（大約是50萬元）可以多發給貢獻卓著的核心團隊，這樣核心團隊的5個人，則每人大約可領到10萬元，核心團隊與非核心團隊領到的獎金差距大概是10倍，這足以產生激勵效果，也是合適的分配。 如果這樣的試算是合適的分配，就能把總獎金分成2份：一份給核心團隊，一份給非核心團隊。 至於核心團隊的50萬元，也不是每個人等比分配。也要依照每個人的貢獻度，來決定發給的額度。這 5個人中，有一人是總經理，掌管全公司業務，也擔負最重的責任，理應分到最大筆獎金。另一位是副總，主管最大部門，業績貢獻度也最高，也應分到比較多的獎金。其他3位經理各有所司，只是貢獻度不如總經理與副總經理。 如果把50萬元的獎金，分給總經理20萬元、副總經理15萬元，其他3位經理每人5萬元，再衡量一下這5個人的貢獻，如果符合實情，這就是合適的安排。重點在於要按貢獻度分配，讓勞苦功高的人有足夠的誘因，得到該有的獎賞。 《自慢》系列作者、城邦媒體集團首席執行長，長年筆耕不輟，為台灣目前創辦和經營最多雜誌、出版社的媒體人。 曾獲第11屆國家卓越成就獎、第44屆金鼎獎「特別貢獻獎」。 個人部落格： http://blog.pixnet.net/feipengho…

波士頓管理顧問公司（BCG）2024年的調查顯示，多數高階主管重視AI技術，但62%的高階主管認為公司面臨人才、技術短缺的挑戰。為了解決人才問題，企業可能會先招募AI建模等相關專業的人員，但僅靠這類人才，不一定能解決實務上的問題。 例如，公司希望提升員工的工作效率，並指派一名AI專業人才負責，但他不熟悉其他部門的業務，所以需要先了解某個職務的工作內容，才知道如何透過AI提升效率。這個過程可能要耗費數周，效益並不高。因此企業除了聘僱技術人才，也應提升非技術人員的AI技能。 理解員工需求，先實作再培訓更有效 有些公司會跟外部的講師合作，採用對方編排好的課程內容，但它不一定適合所有人。假如課程內容和工作現場的關係不夠緊密，這類型的培訓效果就會不明顯。我認為比較理想的方式，是根據各部門員工的需求，安排相對應的AI技能課程。例如，當行銷人員希望運用AI解決工作上的問題，企業可以邀請擅長跟AI協作的行銷人員授課，讓他們知道如何操作。 或者，公司可以安排AI相關的基礎課程，讓非技術部門的職員學習簡單的指令，能夠快速上手。另一種方式，則是以專案的形式，讓技術單位的AI人才跟某個部門的員工合作，拆解對方的工作流，或詢問哪一項工作耗費大量勞力，但創造的價值卻不高，再運用AI解決。若成效不錯，再開設課程，讓部門全員學習，效果會更好。 但AI演變速度快，員工最終還是需要自主學習，如果等到其他人來教，才開始應用新技術，可能緩不濟急。因此公司安排培訓時，可以請授課者分享平常自學的方法，讓員工學習。另一方面，有些工作需要場域才能自學，例如用AI判斷產品是否有瑕疵，所以企業可以讓感興趣者透過專案，用AI解決生產線上的問題，讓他們有機會自主提升技能。 課程滿意度到生產力變化，都是學習投報率指標 如果想了解培訓的效果， 可以計算學習的投資報酬率（ROLI，return on learninginvestment）。學習投資報酬率的指標可以分為4個等級，第一級跟課程最相關，例如課程滿意度、完課率。第二級就是衡量員工的AI技能有沒有提升，第三級是衡量員工的生產力，例如員工的銷售額是否增加、客戶流失率降低多少。 第四級是企業績效，像是營收、利潤或市占率成長。但應注意這些指標不能一體適用，舉例來說，研發人員跟市場的關係比較遠，所以不適合用營收、市占率成長，衡量培訓效益。 目前會衡量學習投資報酬率的企業僅占少數，但這不見得是壞事，代表企業主願意花錢讓員工學習，而且不要求量化結果。缺點在於當人資希望獲得更多培訓經費時，如果高層覺得不重要，就不會同意。在這樣的情況下，人資需要讓企業主看到潛在的效益，用量化的結果，例如學習投資報酬率，說服企業主加強培訓力道。 當公司導入像學習投資報酬率這類指標時，需了解，指標能幫助公司了解培訓有沒有效果，但學習效果與公司營收，兩者不一定直接相關。而且，學習投資報酬率只能當作輔助，不能將其視為唯一的目標，認為數值高，就代表公司培訓做得很好。（口述─徐瑞廷，整理─麻愷晅） 波士頓顧問公司（ B C G ，Boston Consulting Group）台北辦公室負責人、董事總經理暨資深合夥人。 5 指標，評估培訓成效 企業投入資源提升員工的AI技能後，可以參考下列指標，計算學習的投資報酬率，例如生產力、企業績效等，以此了解部屬的學習成效。但需留意指標不能一體適用，應該要與員工的工作內容相關。 企業績效 營收成長、利潤增長、市場占有率提升。 生產力 顧客流失率降低、員工平均銷售額增加。 熟習技能的速度 更快取得證書、入職培訓所需天數減少。 留任率 招聘薪資和費用下降、資遣費用減少。 上課期間指標 課程註冊率高、完課率高、課程滿意度等。 資料來源─〈Is Your Upskilling Program Paying Off?〉，BCG…

或者，有時會給主管們一些產品的公關量，用以致贈現有或潛在客戶，由於是配額，主管常授權祕書、助理、部屬處理，先不管致贈的對象是否對未來的業績有幫助。年底盤點才發現堆滿了沒送出手的產品，有的過期，有的沒有賣相，同仁還要花錢叫貨車載去廢棄物清理。 開銷簽核標準不一，可能導致「一國兩制」 公關品或福利品，多半都是發放從寬，企業裡的開銷審核，通常就會比較嚴格，考量性質類別、金額大小、職權高低做出授權，如重大開銷，勢必需最高主管（如總經理、執行長、董事長）審核後支出；部門內開銷在一定金額以下，授權部門主管審核。 授權本是好意，不僅可訓練部門主管獨當一面，但有時主管過於相信、甚或討好部屬，來者不拒也是盲簽。這時，假若另一個部門主管，嚴格把關，部門間同仁難免八卦。如果一方驕傲宣揚隨手可花費，另一方肯定備受委屈，搞得同一公司、不同部門好像一國兩制。 倘若嚴重些，上下串謀，部屬申請開銷，主管簽核，先是螞蟻式A錢，經年累月後，成了五鬼搬錢，公司制定審核的制度，無效，怎麼辦？ 只好把制度鎖緊一點，原本是2層的審核，改成3層或更多層的審核，原本請款的文件只需發票一張，現在要加上合理性的佐證，如開銷的必要性、議比價過程等等，若還是不夠緊，只好加個稽核人員抽樣，把樣本交易的流程從頭到尾檢視一次，又擔心抽樣偏頗，乾脆雇用一組稽核人員，把企業的交易區分8大循環（參見圖表），針對各個循環建立稽核制度，定期檢視。 不管制度的立意多良善，都難防心術不正的人 日前，有個年少時期的友人談到他任職的集團，老闆非常鼓勵員工引薦人才，並搭配高額的推薦獎金，他自己就是被姐夫引薦的。我心想，相較市場招募，內部人舉薦，招募的成本較低、成功率高，優點確實不少。 接著他卻說，老闆重用一對兄弟，哥哥是大主管，2人一搭一唱，只要是老闆說的，他倆可是「點頭二人組」出一張嘴，弟算有點兒才，但帶領的研發專案，總是無疾而終，反而在哥哥面前嚼舌根，結案檢討時，弟弟總能安全過關，同仁萬般無奈，只求老闆早日覺醒。 實際上，員工百百種，心術不正的人，不管制度的立意多良善，都難免失靈。回到員工的心態，做該做的事，賺該賺的錢，不管制度是鬆是緊，建議跟著走，哪怕是花些時間對應複雜的行政流程，就當成必要之惡，至少佐證清白。 台灣、美國、中國會計師，現任關鍵評論網媒體集團營運長、台北市雜誌商業同業公會理事長。曾任城邦媒體控股集團總經理及財務長、資誠會計師事務所協理。 稽核的螺絲，要鎖在哪裡？ 公司建立內部控制機制時，可依據8 大循環，分別建立稽核機制。因產業特性不同，如買賣業可能無生產循環、以雲端服務為主的企業可能需增加資訊循環。 資料來源─《公開發行公司建立內部控制制度處理準則》，金管會…

台灣企業在全球科技供應鏈的影響力舉足輕重，攸關全球科技製造和供應鏈版圖，2024年台灣國內生產毛額名列全球第22大經濟體。這些企業的創辦人一肩扛起台灣的「經濟奇蹟」，過去30年，由創辦人領導的強大企業文化行之有效。 許多台灣科技公司的傳奇創辦人話當年，會提到當初如何在還沒有蓋廠生產前，就先取得訂單的故事——這些故事造就了產業的誕生。不過，這種由高瞻遠矚的創辦人或創業團隊隻手催生而成的成長模式也有其缺點。快速成長掩蓋了這些公司缺乏基礎的事實，而這些基礎，正是構成歐美市場現代企業的必要要素。 然而，現在是協助新一代領導人接班的時刻，創辦人紛紛交棒給通常是專業經理人的下一代，但嚴重缺乏邁向下一個發展階段企業架構和管理系統的根基。 我認為，台灣4大製造業——科技廠牌、原始設計製造商（ODM）、電子專業製造服務（EMS）公司、零件模組供應商，若要維持競爭力與獲利，必須解決5大基礎缺口： 建立系統性決策流程，確保績效與財務透明度 第一個缺口為基本業務決策。不論是公司價值訴求還是工廠選址，許多台灣公司的決策仍仰賴過去經驗與直覺。成熟企業一般具備基於事實的決策流程，並透過可靠的組織流程推動。當公司負責人是擁有數十年經驗的創辦人時，這種方法很有效，但無法長期維持企業發展。 第二個缺口則是人才流程。許多公司缺乏接班規畫、人才培育與留才的相關核心流程。非正式的接班規畫通常是高階主管選擇他們最喜歡並且已經合作很長時間的人，而不是經歷系統性考量的人。培養下一代領導者並給他們機會接手掌管非常重要，許多成熟企業的執行長在準備接班時，會有一套嚴謹的3年接班計畫。 第三個缺口是技術投資。我經常看到台灣製造業者2種對立的做法：一是投資不足，或是零星的投資，但卻不清楚投資回報。台灣公司在技術方面的投資平均低於其國際同業。二是大量挹注IT部門資金，投資最新數位技術，但卻沒有充分了解這些技術如何驅動業務價值。舉例來說，研發部門部署了工具，協助工程師開發更好的產品，但這些改善對於業務績效和P& L（profit andloss statement，損益表）的直接影響卻不清楚。 第四個缺口是績效透明度低。成功企業會明定公司目標和關鍵績效指標（KPI），並逐層向下分解到業務單位。期望達成具體的EBITDA目標，應該將這個目標轉化成不同的KPI，並且逐層下達至各業務職能。公司必須根據這些目標衡量績效，與員工薪酬與其他財務獎勵掛勾。 第五個基礎缺口為財務透明度低。公司必須清楚了解推動業務獲利與價值的要素，同時也必須充分了解決策對於成本的影響。 業內廣泛流傳一個傳說，有些創辦人甚至在接單時預計會虧本，但在出貨時，卻將其變成一筆賺錢的交易。 台灣製造業者需要的是扎實的財務基礎，根據業務的價值與成本驅動因素，如生產量、勞力成本、材料成本與匯率等，進而做決策。 將改善基礎缺口，視為CEO個人的首要工作 有心為企業建立成功基礎的CEO，必須考慮下面3個關鍵步驟： 1.建立清晰的企業目標：清楚闡述想要達成的結果及自我期許，包括財務指標（例如營收/獲利）及非財務指標（例如成為「首選雇主」）。 2.找出需要解決的基礎缺口，誠實評估究竟缺少了什麼。 3.確定今年需要立即關注的基礎，應該是CEO個人的首要工作。 台灣的科技製造業必須做到專業化的企業管理，若能聚焦在上述5大基礎，台灣的科技產業將能從過往領導成熟產業的成功經驗，順利過渡到再度領導高速成長產業的未來。 麥肯錫公司台北分公司董事，北亞工業物聯網中心領導人。他主要協助亞洲的領先科技製造業者設計並落實全方位數位轉型計畫，改變工作方式，提升企業財務績效。…

在商業顧問的世界裡，企業主往往希望能「買到解方」，而顧問也樂於「提供方案」。這種互動模式雖能迅速解決燃眉之急，但一旦專案結束或外部環境變動，組織與經理人可能又陷入「沒有專家指點」的困境，無法持續推進決策。 如果顧問希望為企業帶來更長遠的價值，就不能只是提供短期可執行的方案，而應設計一種方式，教會經理人思考。這種模式，不僅能讓組織減少對外部顧問的依賴，更能促進內部策略思維的發展。 法國哲學家雅克．朗西埃（Jacques Rancière）在《無知的教師》（Le Maître Ignorant）中，強調學習的核心不在於「老師傳授多少知識」，而在於「如何讓學生相信自己具備探索、理解與形成答案的能力」。把這套思想套用到商業顧問裡，顧問應該透過提問、挑戰與驗證，讓經理人意識到「自己的潛能遠大於想像」，進而主動推動決策與創新。 長期仰賴顧問「指點」，恐會喪失創新、思考能力 在過去許多企業的邀約，我常看見一種焦慮：他們想快速得到新市場策略或組織調整方案，也就是「買」一個落地解法。但如果關鍵決策不是仰賴內部經驗或思維深化，而是「等」顧問來指點，長期下來組織會失去內生的創新與迭代機制。 要改善這樣的互動方式，顧問需要的不再是扮演「直接給答案」的角色，而是透過嚴謹的「驗證機制」（例如要求數據佐證、邏輯推導、實驗設計等），讓經理人親自證明自己所想是否可行。 1. 聚焦核心議題：顧問與經理人要先確定目前需要一起解決或研究的問題是什麼，可能是產品定位、客戶策略、組織升級等具體議題，重點在於雙方的關注點一致。 在專案初期，顧問應花時間與經理人共同界定挑戰、目標、限制條件和期望結果，同時確認此問題對組織、經理人本身都重要，讓他願意投入資源及精力思考。 2. 採用開放式提問：在確立問題後，顧問可以透過提問、驗證讓經理人展現自主思考。 比方說，針對經理人提出的看法，可以反覆追問：「為何你認為這樣？」「數據來源？」「背後邏輯？」「若這個假設不成立，後果是什麼？」用開放式提問，迫使經理人把自己腦中的思維外顯出來 讓「思考、驗證」的循環，融入組織的日常 當經理人提出假設時，顧問也不要直接評論或否定，而是要求他提供數據或資料佐證，這樣能促使他反思並調整改進。顧問在此只是「檢核者」，確保經理人確實做過思考與驗證，而非憑感覺下結論。 在討論過程中，顧問應鼓勵經理人定期回顧自己的決策歷程，例如定期以工作坊或簡報形式分享自己的推論過程、決策依據與驗證結果。 隨著專案進程，讓經理人不斷提出看法、接受檢驗、修正、再嘗試，這個流程就是確保經理人能將「思考、驗證」的循環深植在工作日常中。 執行方式可以是，要求經理人與不同部門或利害關係人交換意見，確保決策考量更全面，避免過度依賴單一視角。 再來是，設定階段性目標，例如：2周內完成5位核心客戶訪談、一個月內蒐集市場競爭對手資料，確保經理人能持續進入思考與驗證的循環。最後則是要讓顧問角色漸進式淡出，讓經理人在專案的後期能主導會議與決策，顧問僅在必要時提供引導，確保企業能在專案結束後維持這種學習機制。 當顧問採取這種方式帶領專案，短期雖可能面臨「業主覺得你沒教什麼」或「你怎麼一直問問題」的質疑，但長遠來看，這種方式能讓經理人透過自身驗證過的推論與決策，建立更強的信心與主導權。 當組織內開始出現能「獨立推理與驗證」的經理人，這種思維模式將逐步擴展，最終形成組織內部的決策文化。 元智大學終身教育部主任，目前於上市公司擔任獨立董事，並主持多項產學專案。…